TSMC 모리스 창의 후계자 승계와 비전

모리스 창의 후계자 승계

2005년에 후계자로 지명된 차이리싱은 4년을 채우지 못하고 CEO에서 물러났습니다. 다시 모리스 창이 CEO로 복귀한 뒤 TSMC는 크게 성장했습니다. 하지만 모리스 창은 언젠가는 CEO를 물러나야 했기 때문에 후계자를 다시 정하게 됩니다. 2012년에 TSMC는 엄청난 실적을 거두며 최고의 글로벌 기업으로 인정받게 됩니다. 그리고 이 해에 후계자 승계 작업이 이루어지기 시작합니다. 차이리싱을 단일 후계자로 정했던 방식과는 다르게 3명의 수석 부사장(장상이, 류더인, 웨이저자)을 공동 운영장으로 승진시키면서 복수의 후계자들을 선별했습니다. 그들에게 CEO가 되기 위한 관점을 길러주기 위해 6개월 동안 연구개발, 생산, 고객 서비스 부서를 순환하며 근무하게 했습니다. 한편 공동 운영자 체제에서 '사공이 많으면 배가 산으로 간다'라는 속담과 같은 상황이 발생할 수 있기 때문에 CEO보다 높은 지위인 이사장을 만들고 그 자리에 모리스 창이 앉았습니다. 

세 사람은 모두 같은 배당을 받도록 했습니다. 모리스 창은 세 사람이 함께 협력하고 도와주며 운영자로서 성장하길 희망했습니다. 예를 들어 한 사람이 뒤쳐지기 시작하면 나머지 두 사람이 도와줘야 한다는 것입니다. 그는 만약 뒤쳐지는 사람이 계속 게으름을 부린다면 교체하는 방안까지도 생각했습니다.

2013년에 두 사람(류더인, 웨이저자)이 공동 운영자가 되었습니다. 이로써 이사장인 모리스 창은 회사를 대표하고 정책을 최종 결정하는 역할, 두 CEO는 고객과 사업 파트너, 공급업체를 상대하면서 이사회에 보고하는 역할로 나눠지게 됩니다.

 

 

모리스 창이 중요하게 생각하는 비전

오늘날 기업의 비전 제시는 그 무엇보다 중요합니다. 만약 비전이 없다면 회사 직원들은 자신이 목표도 없는 회사에서 일하고 있다는 생각할 것입니다. 특히 모든 직원이 공감할 수 있는 비전이냐가 중요합니다. 만약 직원이 공감할 수 있는 비전이라면 직원들은 능동적으로 비전에 맞게 변화할 것이라고 합니다. 따라서 리더는 최소 10년을 바라보고 목표를 설정해야합니다. 그리고 목표는 사원부터 사장까지 모든 직원들이 생각하는 것보다 높으면서 심오해야 합니다.

기업 문화는 비전을 제시하는 것보다 더 중요한 것입니다. 훌륭한 기업 문화는 어떤 위기가 닥쳐도 빠른 시일 내에 안정화 될 수 있습니다. 모리스 창은 25년 동안 근무한 텍사스 인스투르먼트의 사례도 들었습니다. 이 회사도 10년 정도 큰 부진에 빠지기도 했지만 견고한 기업 문화가 있었기에 위기를 극복할 수 있었다고 합니다. 반면 양안 컴퓨터는 강력한 기업 문화가 없었기 때문에 위기의 순간 빠져 나오지 못했습니다.

이에 더해 기업 전략도 중요하게 언급했습니다. 기업 전략을 잘 짜서 매년 바꾸지 않는다면 그 전략으로 5년 동안 경영을 할 수 있다고 했습니다.